Business Excellence braucht Männer UND Frauen

Anstelle des kontraproduktivem dichotomischen Machtspiel „Wer ist besser und wer ist wichtiger?“ setzte ich anti-dichotomisch auf die bereichernde Wirkung der Unterschiedlichkeit – in allen Dimensionen von Diversity. Eine in unserem privaten & beruflichen Leben in hohem Maße relevante Unterschiedlichkeit ist die zwischen Männern & Frauen. Werschätzendes Miteinander lässt mixed Teams higher performen!

Für die ÖBB sind Frauen eine absolut interessante Zielgruppe: Sie haben häufig zum stärksten Mitbewerber der Bahn, nämlich dem Auto ein wesentlich rationaleres Verhältnis. Kundinnen haben allerdings spezifische Erwartungen und Wahrnehmungen bzgl. der Mobilitätsdienstleistungen. Z.B. in der Gestaltung der Bahnhöfe, der Ausstattung der Züge, aber auch die Serviceleistungen vor, während und nach der Fahrt müssen dann die speziellen Bedürfnissen von Frauen – seien sie mit Kindern unterwegs, auf Berufsreise oder auf einer Freizeitfahrt – berücksichtigt werden. Es ist schwer vorstellbar und sicherlich nicht effizient, dass Männer dafür sorgen, dass sich Frauen angesprochen fühlen. Gemischte Teams von Frauen und Männern in gestaltenden Funktionen sind da wesentlich effektiver!

Drⁱⁿ. Traude Kogoj, Projektleiterin des bereichsübergreifenden Equality-Teams der ÖBB: „Um für die sich bereits abzeichnenden, zukünftigen Marktentwicklungen gerüstet zu sein, müssen wir für Männer und Frauen ein attraktiver Arbeitgeber sein, der faire Chancen zur Weiterentwicklung bietet. Wir können und wollen es uns nicht leisten, auf die weibliche Hälfte der qualifizierten, potenziellen MitarbeiterInnen am Personalmarkt zu verzichten!“

Es ist gefährlich, Frauen zu bewerben und dann nicht auf ihre besonderen Bedürfnisse einzugehen. Die technischen Schulen haben z.B. in Zeiten des Schülermangeln die Mädchen als Zielgruppe entdeckt. „Mädchen in der Technik“ ist als Lockruf schnell in externe Werbekampagnen umgesetzt. Doch dann sind die Mädchen da! Wenn die Ausstattung nicht auf die Besonderheiten Rücksicht nimmt, erzeugt man massive Unzufriedenheit. Insbesonders ist es imageschädigend, wenn Mädchen zuerst beworben und dann direkt oder latent von nicht ausreichend gender-sensibilisierten LehrerInnen/MitarbeiterInnen diskriminiert werden.

Eine FH für Informations- und Kommunikationstechnologie hat daher die Gender-Initiative mit Workshops für das Team der Vortragenden gestartet. Der Geschäftsführer des Fachhochschule: „Unser obersten Ziel ist es, dass unsere StudentInnen für den zukünftigen Arbeitsmarkt der Informations- und Kommunikationstechnologie gut gerüstet und daher attraktive BewerberInnen sind, die gute Job- und Entwicklungschancen haben. Die Bedeutung von systemischem, lösungs- und kundInnen-orientiertem Denken steigt zunehmend gegenüber technologischer Detailverliebtheit. Wir sehen diesbezüglich in gemischten Teams von Männern und Frauen eine große Chance, die wir gezielt nutzen wollen!“ In mixed Teams von StundentInnen und Vortragenden wird ein Leitbild zur Schärfung der strategischen Positionierung entwickelt, in das die Gender-Dimension integriert ist. Parallel dazu legt man gemeinsam Maßnahmen zur Gestaltung von optimalen Lern- und Rahmenbedingungen zur Wahrung der Chancengleichheit unter Berücksichtigung der Unterschiedlichkeiten fest und evaluiert deren Wirksamkeit. Behensky: „Ich will keine schönen Worthülsen. Symbolhafte Äußerlichkeiten wie z.B. Schreibweisen sind mir zu wenig. Mir geht es um wertschätzende Kooperation im Studienalltag.“

Frauen bereichern die Unternehmenskultur. Gemischte Teams bieten wesentlich mehr Perspektiven und Gestaltungsmöglichkeiten. Die Frage „Wer ist besser: Männer oder Frauen?“ ist genauso sinnlos wie die Frage: „Was ist wichtiger: Motor oder Fahrgestell?“ Kontraproduktive Machtspiele dienen nur der Vernichtung von Energie! Erfolgversprechend ist vielmehr, dass man sich auf gemeinsame Ziele einigt. Die entscheidende Frage muss dann lauten: „Was ist mein Beitrag zum KundInnennutzen und zum Unternehmenserfolg?“ Man kann mich nur vollinhaltlich den Worten von ÖBB-Vorstandsdirektor Schmidt anschließen: „Ich kenne nur 2 MitarbeiterInnen-Gruppen: Solche, die direkt, und solche, die indirekt den KundInnen dienen.“

Voraussetzung für den gemeinsamen Erfolg ist gegenseitiges Wertschätzung und die Bereitschaft voneinander zu lernen. Die Tatsache, dass oftmals Frauen Situationen anders als Männer wahrnehmen und einschätzen, ist genauso wenig verwunderlich oder ein Problem, wie dass ein Gegenstand im Grundriss anders aussieht als im Aufriss. Im Gegenteil, das bringt mehr Tiefenschärfe und bietet mehr Ansatzpunkte für Lösungen! Erkenntnis entsteht in der Auseinandersetzung und nicht aus dem Gleichklang. Auch Albert Einstein hat gesagt: „Wenn 2 Menschen immer die gleiche Meinung haben, ist einer überflüssig!“

Gemischte Teams von Männern und Frauen sind eine große Chance, komplexe Probleme in einem dynamischen Umfeld wirkungsvoll zu meistern. Dafür sollte man auf das gesamte Potenzial von Know-How-TrägerInnen und Lösungsansätzen zurückgreifen und nicht von vornherein die weibliche Hälfte praktisch ausschließen!

„Aber bei Frauen besteht immer das Risiko einer Schwangerschaft!“ ist ein vielgehörter Einwand. Tatsache ist, dass statistisch gesehen, die Fluktuation unter Männern größer ist als unter Frauen! Das Risiko einen jungen Mann durch Karrieresprünge zu verlieren ist wesentlich größer als, dass eine Frau schwangerschaftsbedingt ausfällt! Das ist genauso wie weltweit nur ca. 15 bis 30 Menschen an Haibissen sterben. Viel mehr werden nur in der Karibik von herunterfallenden Kokusnüssen getötet. Trotzdem gibt es den furchteinflößenden Film „Der weiße Hai“ und keinen „Die weiße Kokusnuss.“

„Aber Sie müssen wenigstens einsehen, dass sich Teilzeit und Karriere nicht verträgt!“ rechtfertigen viele die gläserne Decke der Entwicklungsmöglichkeiten von Frauen und Männern, die sich auch für das Familienmanagement engagieren. Etliche Männer sind z.B. Geschäftsführer von mehr als 1 Unternehmen oder Projektmanager von mehreren Großprojekten und niemand fragt, ob dies in Teilzeit möglich ist. Umdenken und über den Schatten von traditionellen Denkmustern zu springen, zahlt sich aus!

Das AMS ist Vorreiter zur Überwindung der Barrieren für Frauen. Im Rahmen der internen MitarbeiterInnenorientierung gibt es einen Gleichstellungs- und Frauenförderplan der durch Equality-Checks überprüft wird. Dabei werden die unterschiedliche Bedürfnisse von Männern und Frauen quantitativ und qualitativ erfasst und Maßnahmen zur Verbesserung der Gleichstellungsorientierung abgeleitet und umgesetzt.

Um das Thema noch wirkungsvoller im Unternehmen zu verankern und die Implementierung des Gender-Mainstreaming-Konzepts systematisch zu evaluieren hat der Vorstand des AMS den Auftrag gegeben, diese Perspektive in den bundesweit laufenden Business-Excellence-Prozess zu integrieren. Vorstandsvorsitzender Dr. Herbert Buchinger: „Es gibt grundlegende Übereinstimmungen zwischen Qualitätsmanagement und Gender-Mainstreaming. Beide Strategien haben zum Ziel, die unterschiedlichen Erwartungen und Bedürfnisse der KundInnen zur strategischen Ausrichtung aller unternehmerischen Aktivitäten und Entscheidungen zu nutzen.“

Unter Projektleitung von Drⁱⁿ. Pauline Pointner und Mag^aGabi Beidl hat man in das international standardisierte Business-Excellence-Modell der EFQM und AFQM[1] die Gender-Ansätze integriert.

Damit soll im Rahmen der intern durchgeführten Selbstbewertungen auch die Gender-Dimension systematisiert mitberücksichtigt werden. Im speziell dafür geschulten internen AssessorInnen-Team werden mit der sogenannten Radarlogik Stärken und Verbesserungspotenziale des unternehmerischen Regelkreises unter Berücksichtigung der Gleichstellung von Männern und Frauen aufgezeigt: Von den angestrebten Zielen und geplanten Ergebnissen (Results) über die systematisierte Vorgehensweise (Approach), die konsequente Umsetzung (Deployment) bis zur kritischen, lernorientierten Selbstbewertung (Assessment und Review).

Im AMS wird das „Gender-Mainstreaming“ seinem Namen gerecht: Die Wahrung der Chancengleichheit ist sowohl in der MitarbeiterInnenorientierung als auch in KundInnenorientierung durch die Berücksichtigung der Unterschiede zwischen Frauen und Männern zu einem handlungsleitenden Prinzip geworden.

[1] European und Austrian Foundation for Quality Management

Als Physikerin bin ich es gewohnt als einzige Frau in Männergruppen zu wirken. Häufig werde ich dann gefragt: „Wie ist das mit Euch Frauen?“ Meine augenzwinkernde Antwort: „Das kann ich nicht sagen, ich war erst eine.“ Anti-kategorales Denken ist der Erfolgsschlüssl, um den einengenden Kategorien der Denk-Schubladen zu entkommen. Einzig-artige Menschen mit individuellen Talenten können sich dann bereichernd in High-Performance-Teams einbringen.

Siehe dazu auch meine Konzepte: