Gamification: Herausforderungen spielerisch meistern

Das Wort Spiel leitet sich vom althochdeutschen Wort „Spil“ ab, das „Tanzbewegung“ bedeutet. Tatsächlich sind Eleganz und Rhythmus etwas, das beglückende Flow-Erlebnisse fördert. Kennen Sie das gute Gefühl beim Radfahren, wenn Sie gut im Tritt sind und sich die Straße unter die Räder zu schieben scheint? Warum soll so etwas nur in der Freizeit und im Sport und nicht auch bei beruflichen Aufgaben erlebbar sein? Wir haben in unserer Kultur Spiele in die Kindheit, die Freizeit, den Sport und die Kunst beschränkt. Als Erwachsene spielen wir in unserer Privatzeit Strategie- und Gesellschaftsspiele, Tennis oder Fußball, Klavier oder Gitarre oder wir genießen als Publikum Schauspiel oder Geigenspiel. Dort soll auch gespielt werden, denn wenn SchauspielerInnen nicht wirklich auf der Bühne als Ensemble spielen sondern sich dem Publikum anbiedern, sind wir peinlich berührt. Und in Anlehnung an Isaac Stern:

„Das größte Verbrechen von MusikerInnen ist es,
nur Noten zu spielen statt Musik zu spielen.“

Johan Huizinga definiert in seinem Buch „Homo Ludens“:
„Spiel ist eine freiwillige Handlung oder Beschäftigung, die innerhalb gewisser festgesetzter Grenzen von Zeit und Raum nach freiwillig angenommenen, aber unbedingt bindenden Regeln verrichtet wird, ihr Ziel in sich selber hat und begleitet wird von einem Gefühl der Spannung und Freude und einem Bewusstsein des Andersseins‘ als das ‚gewöhnliche Leben‘.“

Wie kann man das sinnvoll auf die Arbeitswelt übertragen? Was lässt sich davon zur Steigerung der Arbeitsmotivation und Leistungsfähigkeit nutzen? Gamification bedeutet NICHT, in der Arbeitszeit zu spielen sondern die Faktoren, die die Faszination von Spielen ausmachen, auf das Business zu übertragen. D.h. es geht dabei primär um Einstellungen und Haltungen und NICHT um das Etablieren von Tools. Peter Drucker hat pointiert formuliert: „Kultur verspeist Strategie zum Frühstück.“ Die besten Vorhaben sind zum Scheitern verurteilt, wenn nicht die Unternehmenskultur den Nährboden dafür bietet.

Beginnen wir mit der Krux: Spiel ist ganz wesentlich durch Freiwilligkeit charakterisiert. Dem scheint ein Anstellungsverhältnis mit Dienstpflichten aber auch die verbindlichen Leistungszusagen gegenüber den KundInnen diametral entgegen zu stehen. „Freudvoll tun statt müssen“ ist daher ein ganz elementares Tool in meiner 50-teiligen Toolbox für „Leichtigkeit & Lebensfreude
Glück & Zufriedenheit, Spaß & Humor, Erfüllung & Erfolg“ aus dem Buch „leistungsstark & lebensfroh“.

Es ist meine Entscheidung, ob ich denke „Heute muss ich wieder arbeiten.“ oder „Ich bin gespannt, wie mein heutiges Training verlaufen wird.“ Mit den Worten von Mark Twain: „Arbeite, als würdest du das Geld nicht brauchen. Liebe, als hätte dich nie jemand verletzt. Tanze, als würde dich niemand sehen. Singe, als würde niemand zuhören. Lebe, als wäre der Himmel auf Erden.“ Mit diesem Zitat kommt auch die Bedeutung von innerer versus äußerer bzw. sozialer Motivation zum Ausdruck. Spielerische Leistungsstärke beruht auf intrinsischer Motivation, einem inneren Wollen. Äußerer Druck hingegen ist völlig kontraproduktiv. „Wir müssen es freiwillig machen.“ bringt die Absurdität auf den Punkt. Boris Becker hat in einem Interview als Erfolgs-Tipp gegeben: „Wenn du gewinnen willst, dann musst du dieses Spiel lieben.“ Mit einer Einstellung „Aufgaben erledigen“ läuft man nicht zur Hochform auf.

Die zweite Hürde, die sich aus der Spiel-Definition von Huizinga ergibt, besteht im „Bewusstsein des Andersseins‘ als das ‚gewöhnliche Leben‘.“ Wenn wir Spiele immer wieder gerne spielen, dann deshalb, weil sich immer wieder andere Spielsituationen und -verläufe ergeben. Auch hier ist wieder meine innere Einstellung entscheidend. Als Taucherin habe ich einerseits erlebt, dass sich Männer ihren Traum erfüllt haben, mit ihrer Tauchbegeisterung beruflich Fuß zu fassen und das in einem der großartigsten Tauchgebiete der Welt. Doch sie haben ihre Freude am Tauchen verloren und dann frustriert auf die Pensionierung gewartet. Andererseits tauchen wir sehr gerne mit Axel Horn, der seit 35 Jahren auf den Malediven taucht und sich immer noch über Begegnungen mit Fischschwärmen freut. Selbst wenn ich immer wieder in den gleichen Riffen tauche, kann ich die Sichtweile wählen, welche Fische ich DIESESMAL sehe. So gestalte ich nach wie vor sehr gerne Trainings und Vorträge, weil ich es ja die Inhalte noch nie DIESEN Menschen in DIESEM Zusammenhang erschlossen habe. Die von Wolfgang Looss propagierte Einstellung der „Erfahrenen AnfängerInnen“ ist nicht nur höchst nützlich, um sich in unserer Welt der Umbrüche agile Wendigkeit zu wahren, sondern auch, um sich immer von Neuem über nur scheinbar Selbstverständliches zu freuen.

Nachdem wir die wesentlichen Blockaden gelöst haben, können wir uns den Erfolgsfaktoren zuwenden.

1. Ganz maßgeblich lebt die Einsatzbereitschaft bei Spielen von klaren und fixen Zielen. Wir beginnen erst dann, wenn uns klar ist, worum es geht und worauf es hinausläuft.
2. Entscheidend sind auch klare, verbindliche Spielregeln, die einerseits alle Spielsituationen regeln und andererseits kreativen Freiraum für eigene Strategien und Entscheidungen lassen. Regeln ermöglichen das Zusammenspiel. Eine Überdosis erleben wir als Kreativitäts-erstickende Bürokratie.
3. Unsere Motivation weiterzuspielen beziehen wir zu einem großen Teil aus der zeitnahen Rückmeldung des Spielstandes. Daran erkennen wir anspornend unser Vorankommen. Punkte, um selbst den Fortschritt zu erkennen, sind förderlich. Punkte als Belohnung wären hingegen der gut-gemeinte und dennoch toxische Doppelgänger, weil es den Sinn von der inhaltlichen Sache auf die äußeren Anreize lenkt. Alfie Kohn hat ein Buch betitelt: „Punished by Rewards“.
4. Spiele sind für uns auch deshalb so faszinierend, weil sich der Spiel-Level an unsere Fähigkeiten anpasst. Prof. Mihaly Csikszentmihalyi gilt als einer der Pioniere der Glücksforschung. Eine zentrale Grafik in seinem Buch „Flow. Das Geheimnis des Glücks“ stellt er den entscheidenden Zusammenhang zwischen Anforderung und Können dar, der z.B. bei Computerspielen genutzt wird, um SpielerInnen lange am Ball zu halten. Ein Spiel beginnt zunächst mit geringer Schwierigkeit, sodass sich rasch erste Erfolgserlebnisse einstellen. Wären die Anforderungen zu hoch, würden wir uns überfordert fühlen und rasch resignieren. Bevor es zu einfach und damit langweilig wird, steigert sich der Schwierigkeitsgrad. So kann ich es im Business als Ansporn auffassen, dass mir immer anspruchsvollere Aufgaben übertragen werden.

Prof. Cxikszenthihalyi verdanke ich auch meine Erkenntnis, dass amateurhaft sich von amare d.h. lieben ableitet und dilettantisch von delectare d.h. sich an etwas erfreuen. Seither bin aus Überzeugung „Hochprofessionelle Amateurin und Dilettantin“, die liebt, was sie macht und sich an dem erfreut, was sie tut. Es ist ein krankmachendes gesellschaftliches Konstrukt, dass wir zwischen Professionalität und Liebhaberei unterscheiden. Gamification überwindet diesen vermeintlichen Gegensatz. Es fördert wieder die Freude am Schaffen und den Stolz auf das Geschaffte.

Wie können Führungskräfte spielerische Leistungsstärke fördern?

1. Gamification lässt sich nicht verordnen. Führungskräfte können es vorleben und damit auch anderen schmackhaft machen.
2. Führungskräfte sollen organisatorische Rahmenbedingungen schaffen, die MitarbeiterInnen eigene Handlungsfelder und Verantwortungsbereiche bieten, die zu den Stärken der MitarbeiterInnen passen und Eigenwirksamkeit fördern.
3. Entscheidend ist es, den Sinn von Aufgaben zu vermitteln. „Was macht Ihren Einsatz wertvoll?“ „Wie tragen Sie zum Unternehmenserfolg bei?“ „Wie wirkt sich Ihr Handeln direkt oder indirekt auf die KundInnen-Zufriedenheit aus?“ sind wesentliche Fragen für sinnstiftende Dialoge.
4. Klare, attraktive, verbindliche Ziele ermöglichen Fokussierung und stärken Durchhaltevermögen. Sie sollen so gestaltet sein, dass die MitarbeiterInnen selbst ihre Vorankommen und das Erreichen von Zwischenzielen erkennen können.
5. Von zentraler Wichtigkeit ist es auch, auf eine gesunde Balance zwischen Spielregeln und Spielräumen zu halten. Jeder Rahmen hat ein Inneres. Je mehr z.B. auch externe Vorgaben es gibt, desto wichtiger ist es, die eigenen Gestaltungsmöglichkeiten wahrzunehmen – im doppelten Sinn des Wortes: die Chance erkennen und ergreifen.
6. Eine der wichtigsten Aufgaben von Führung ist es, Feedback zu geben. In der Theater-Regie gilt der Grundsatz: „Was du nicht siehst, findet nicht statt.“ Entweder lassen es die SchauspielerInnen ganz weg oder es wird in der Ausführung immer gröber.
7. Heinz von Förster sagt: „We are not human beings but human becomings.“ Wir wollen uns weiterentwickeln. Entwicklungsmöglichkeiten und Perspektiven zu bieten ist daher entscheidend, damit MitarbeiterInnen nachhaltig ihre freudvolle High Performance hoch halten und weiter steigern.

Roman Rackwitz, einer der Pioniere von Gamification charakterisiert

„Spiel als Jagd nach Erfolg. Eine Jagd nach dem besseren Ich.“

Colaboration: MITEINANDER & FÜREINANDER statt Gegeneinader

Ein Beitrag in Ö1 hat mir ins Bewusstsein gerückt, dass KONkurrenz das lateinische „Con“ und nicht „Contra“ als Vorsilbe enthält. Wörtlich heißt es MITEINANDER laufen. Ähnlich verhält es sich mit COMpetition, das sich aus GEMEINSAM suchen ableitet. Es ist höchst sinnvoll, dass es zunehmend MITEINANDER- und nicht nur Gegeneinander-Spiele gibt. Im Business-Kontext wäre es völlig kontraproduktiv z.B. Teams gegeneinander auszuspielen. Da geht viel wertvolle Energie verloren, die wesentlich sinnvollen in gemeinsame Zielerreichung investiert ist. Wenn andere besser sind als ich, dann sollte mir das ein Ansporn sein, es auch zu schaffen, mich noch weiter zu verbessern.  Im Idealfall fördert es, voneinander zu lernen: Was machen die anderen anders und wie kann ich das nutzen, um mich weiter zu steigern. Der Neurobiologe Gerald Hüther mahnt: „FachidiotInnen & LeistungssportlerInnen kann man durch Wettbewerb erzeugen – nicht aber umfassend gebildete, vielseitig kompetente, umsichtige, vorausschauend denkende, verantwortlich handelnde, in sich ruhende, starke, beziehungsfähige Persönlichkeiten.“ Der Erfolgstrainer der österreichischen Herren-Schi-Nationalmannschaft Toni Giger, der es geschafft hat, dass Olympia 2006 mehr als die Hälfte der Herren-Schi-Medaillen an Österreich gingen, wurde gefragt, wie er das schafft, einerseits das Team zusammenzuhalten, wo doch andererseits die Teamkollegen die schärfsten Konkurrenten sind. Er antwortete, dass kein Schifahrer gut Schi fahren kann, wenn er mit seiner Aufmerksamkeit bei den Herausforderern ist. Er muss sich auf sich selbst konzentrieren.

Das erfolgversprechende Prinzip von Colaboration bringt die japanische Weisheit auf den Punkt:

„Wichtig ist nicht, besser zu sein als alle anderen.
Wichtig ist, besser zu sein als du gestern warst.“

Im Idealfall steht TEAM für Together Everybody Achieves More. Im Theater sind Haupt- und Nebenrollen völlig überbewertet. Constantin Stanislavski ist überzeugt:

„Es gibt keine kleinen Rollen –
nur kleine SchauspielerInnen.“

Im englischsprachigen Raum spricht man übrigens von Supporting Actors, weil sie die Inszenierung tragen. Auch Max Reinhardt bekennt sich zum Ensemble-Gedanken und spinnt dabei das Prinzip der 3 Musketiere weiter:

„Diese Kunst ist eine gemeinschaftliche Kunst,
eine Ensemblekunst und nur im Ensemble,
in dem einer für alle und alle für die Sache wirken,
blüht das unverwelkliche Wunder des Theaters.

So erzielt man freudvoll gemeinsam spielend High Performance auf den Theater- und den sonstigen Bühnen des Lebens.

Einen ähnlichen Beitrag finden Sie als Hernstein-Blog:  „Gamification: Bleiben Sie im Spiel“

Ein Hernstein Management Report zum Thma:  „Play the game? Gamifi­cation und Playful Business in Unternehmen“

Die aktuellen Termine vom Training „Gamification: Führen Sie spielerisch“ im Rahmen des Hernstein Instituts für Leadership und Management finden Sie hier.