Do more with less: In freudvoller Leichtigkeit mehr bewirken

Auf immer weniger Schultern lastet immer mehr. Druck und Geschwindigkeit steigen. Noch fleißiger, härter, intensiver oder länger zu arbeiten kann nicht die Lösung sein. Viele Menschen sind bereits an den Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit angelangt. Burnout mit den unterschiedlichsten Symptomen wird zur Volkskrankheit.

Kluges Hirnmanagement macht es möglich:

„Bei gleichem oder sogar weniger Einsatz mehr bewirken
– und das in freudvoller Weise.“

In der Sprache jüngeren Generationen

High Performance im Post-Fordismus

Henry Ford hat die Arbeitsweise des industriellen Zeitalters sehr geprägt. Der Fordismus oder auch Taylorismus ist gekennzeichnet durch standardisierte Fließbandprozesse mit streng arbeitsteiligen, minutiös durchgeplanten einzelnen Aufgaben. Der Reformer-Kaiser Josef II hat noch nachweislich gesagt:

„Ich brauche keine Beamten, die mitdenken,
sondern nur solche, die die Pflicht erfüllen.“

Dieses Denken prägt uns noch heute – auch in der Wirtschaft. So sprechen wir z.B. von „Unselbständig Beschäftigten“. Unglaublich, wenn wir diese gängige Bezeichnung wörtlich verstehen. Dementsprechend ist es auch üblich jemanden zu fragen: „Was machst du?“ oder noch übler „Womit beschäftigst du dich?“ In Klartext heißt das übersetzt „Wie füllst du die Zeit?“ Und die Arbeitszeit ist auch meist das, was honoriert wird. Dementsprechend gibt es Menschen mit dem Spitznamen „der rasende Stillstand“, die unglaublich umtriebig sind und dennoch nichts bewegen.

Siehe auch:

• Zäune flicken statt Hühner fangen: Effektivität vor Effizienz

Paradigmenwechsel der Arbeitswerte

Die Bezeichnung Post-Fordismus geht auf den japanischen Ingenieur Taiichi Ohno zurück, dem Erfinder des neuen Produktionsmodells bei Toyota, welches in Anlehnung an Henry Fords Modell zuerst als „Toyotismus“ bezeichnet wurde. Mehr vom Gleichen kann nicht die Lösung sein. Gefragt ist vielmehr Querdenken. Professor Helmut Karner vom Föhrenbergkreis hat das unangemessene Festhalten an Traditionen unter geänderten Rahmenbedingungen pointiert so formuliert:

„Wir verhalten uns häufig wie jemand,
der auf der sinkenden Titanic
um das Recht der Liegestühle streitet.“

Von Beschäftigten zu Mitwirker:innen

In streng hierarchischen Strukturen werden Mitarbeiter:innen leicht auf gehorsame Befehlsempfänger:innen und –ausführende eingeschränkt. Tatsächlich steht selbst die Abkürzung CEO für Chief Executive Officer – also ein*e Ausführende*r und nicht für Entrepreneur, eine*n gestaltende*n Unternehmer:in.

Tatsächlich hört man immer wieder als Argument „Weil es so in meiner Arbeitsplatzbeschreibung steht?“ oder „Weil es der Workflow so vorgibt?“ oder „Ich mache das für den Chef!“ oder „Das hat mir ja keiner gesagt“. Viele beherzigen auch den Grundsatz: „Sei schlau und stell dich dumm.“ Schnell wird jedes Problem zur Chef:innen-Sache erklärt und hinaufdelegiert.

Die High-Performance-Kultur des Post-Fordismus braucht Mitdenker:innen, Mitgestalter:innen und Mitwirker:innen! Eigeninitiative ist gefragt!

Werden im Taylorismus nur einzelne Aufgaben delegiert, so geht es im PostFordismus in erster Linie um Ergebnis- und Wirkungsverantwortung – was nur gehen kann, wenn Aufgaben, Befugnisse und Kompetenzen aufeinander abgestimmt sind.

Siehe auch:

• Dialogisches Führen

Erfolgreich in heiter-souveräne Leichtigkeit

Hartnäckig hält sich die Sicht, dass Erfolg nur zählt, wenn er hart errungen ist. Wahre Meisterschaft zeigt sich jedoch in der souveränen Leichtigkeit. Gut im Flow gehen Dinge viel leichter von der Hand. Mit der Messung der Herzratenvariabilität kann man es sehen: im optimalen Leistungszustand des Flows sind sowohl der Sympathikus als auch der Parasympathikus unseres autonomen Nervensystems aktiv. Wir sind gleichzeitig leistungsstark UND entspannt. So gelingt es, freudvoll zu brennen ohne auszubrennen.

Siehe z.B.

• Gesunde Leistungsstärke in Zeiten von Home Office & Co
  
• Lebensfeuer hüten & pflegen

Boxenstopp für High Performer

Hart, eisern, pausenlos und lange zur Arbeit gilt nach wie vor vielerorts als Zeichen der Einsatzbereitschaft. In den meisten Unternehmen basiert die Entlohnung auch auf der Anwesenheitszeit. Länger, härter und fleißiger zu arbeiten heißt jedoch nicht unbedingt auch mehr zu bewirken. „Boxenstopps“ zum Auftanken erhöhen die Effektivität des persönlichen Einsatzes. Hand aufs Herz: Wie gut kennen und wie konsequent nutzen Sie Ihre persönlichen Quellen des Auftankens? Diese sogenannte regenerative Stresskompetenz immunisiert Sie gegen Burnout.

Der Zielfokus geht gerade in der operativen Hektik leicht verloren. Verbissenheit schränkt unsere Leistungsfähigkeit ein – zu viel Druck ist immer wieder kontraproduktiv. Wenn wir uns in Probleme verbeißen, engt das unser Blickfeld auf die Lösungsmöglichkeiten drastisch ein. Um den Überblick zu wahren, ist es entscheidend, immer wieder entscheidend zu den Problemen auf Distanz zu gehen, wie es auch die S.T.O.P-Strategie von Frank Pyko, W. Timothy Gallwey und Roswitha Menke:

1. STEP BACK: Treten Sie einen Schritt zurück oder zur Seite, um sich vom PROblem so weit zu lösen, um den Tunnelblick zu überwinden und Über- und Weitblick zu ermöglichen. Das gibt Ihnen auch den Raum, um tief durchzuatmen.

2. THINK: Analysieren Sie, in welcher Situation Sie sich befinden, welche Muster hier ablaufen, entwickeln Sie Thesen, woran es liegen könnte und werden Sie kreativ, welche Lösungen Ihnen in den Sinn kommen

3. ORGANIZE: Sammeln Sie sich wieder und ordnen Sie Ihre Gedanken. Wägen Sie die Möglichkeiten ab. Setzen Sie Prioritäten, gliedern Sie in Etappen mit Meilensteinen, identifizieren Sie Erfolgsfaktoren und Hürden, die es zu meistern gilt.

4. PROCEED: Beginnen Sie mit der Umsetzung, wenn Sie sich für einen Weg entschieden haben und legen Sie wieder einen S.T.O.P. ein, wenn es zu holpern beginnt, die Ziele im Nebel verschwinden, der Weg im Sand verläuft, Sie an einer Weggabelung vor Entscheidungen stehen oder wenn Ihnen eine Pause zum Auftanken gut tut.

Siehe auch:

• Boxenstopp für High Performer: Quellen des Auftankens nutzen

Individuelle Stärken nutzen

High Performance kann es sich nicht leisten, auf die individuellen Stärken zu verzichten. Eine der wichtigsten Führungsaufgaben ist es, die Stärken der Mitarbeiter:innen zu fördern und die Aufgaben im Team gemäß dieser individuellen Stärken zu verteilen. Meine zentralen Führungsthesen lauten daher:

• zu vermitteln zwischen gemeinsamen Zielen und individuellen Bedürfnissen
• die Stärken der Einzelnen auf die gemeinsamen Vorhaben zu fokussieren
• gemeinsame Erfolge und die Beiträge der Einzelnen zu würdigen

Erfahrene Anfänger:innen

Unser Umfeld wird immer komplexer, dynamischer und kurzlebiger. Flexibilität und Agilität sind mehr denn je gefragt. Und Resilienz, die Überlebensfähigkeit auch unter geänderten Rahmenbedingungen, während Krisen und Umbrüchen, wird zu einem zentralen Thema. Conrad Celtis appelliert: „Wer klug ist, ändert mit den Umständen seinen Plan.“ Das braucht die Haltung von erfahrenen Anfänger:innen, die es schaffen vom Alten für Neues zu lernen. Dafür ist dieser 3 Schritt nützlich:

1. Was ist dir schon gelungen? Über welche Erfolge hast du dich gefreut? Wo hatten Sie das gute Gefühl: „Ich habe es geschafft!“

2. Welche Stärken & Strategien von mir haben sich dabei bewährt?

3. Wie kann ich diese auch für zukünftige gleiche oder andere Situationen sinnvoll nutzen?

Siehe auch:

• HIN-Bildung statt Fort-Bildung: Vom Alten lernen Neues zu machen

Glück macht leistungsstark

Für viele gewöhnungsbedürftig, weil die Werte Seriosität und Ernsthaftigkeit von vielen noch als tragende Säulen der Professionalität gesehen werden: Der Lustmodus im Hirn ist der High-Performance-Modus. In der Freizeit ganz klar: wenn ich mit dem ganzen Herzen bei einer Sache bin, sind die Erfolgsaussichten deutlich größer. Halbherzig und lauwarm. zweifelnd und skeptisch sind wir nicht im Vollbesitz unserer Leistungsfähigkeit. Boris Becker wurde in seinen erfolgreichen Zeiten häufig nach seinem Erfolgsrezept gefragt:

„Wenn du gewinnen willst,
musst du immer genau dieses Match lieben.“

Siehe auch

• Gamification: Herausforderungen spielerisch meistern

Von ohnmächtigen Opfern zu freudvollen Gestalter:innen

„Zähne zusammenbeißen und durch“ war/ist für viele von uns eine Lebensdevise für fordernde Situationen. Gerade in der Kriegsgeneration unserer (Groß-)Eltern war der Glaubenssatz weit verbreitet „Leben heißt Erdulden, Erleiden und Ertragen“. Dementsprechend sind viele Menschen Profis im Wissen, worunter sie leiden. Unsere eigenen Gestaltungsmöglichkeiten wahrzunehmen und unsere Erfolge auszukosten sind High-Performance-Skills, die in unserer Bildungs- und Arbeitswelt noch viel zu wenig gefördert werden. Vom Tauchen weiß ich: Je stärker die Strömungen und je mehr sich unserem Einfluss entzieht, desto wichtiger ist kluge Selbst-Steuerung.

Siehe auch:

• Kluge (Selbst-)Steuerung in turbulenten Zeiten

Work-Life-Balance? Life-in-Balance!

Im Begriff Work-Life-Balance spiegelt sich die Abspaltung der Arbeitswelt vom Leben und die damit einhergehende krankmachende Entfremdung von der Arbeit: „Häufig leidet man daran, dass man zwar viel Arbeit, aber keine Aufgabe hat.“ Ich kann diesen Worten von Helmut Walters nur zustimmen. Gesunde Leistungsstärke entspringt der Freude am Schaffen und dem Stolz auf das Geschaffte. „Was macht deinen Einsatz wertvoll?“ „Wie trägst du direkt oder indirekt zum Nutzen für die Kund:innen und unseren Unternehmenserfolg bei?“ und „Was macht deine berufliche Lebenszeit zu sinnvoller Arbeitszeit?“ sind daher meine Lieblingsfragen für Mitarbeiter:innen-Gespräche. Überlegen Sie sich einmal welch großen Anteil Ihrer Wachzeit Sie beruflich atmen. Für ihre Körper- inkl. Gehirnzellen ist es irrelevant, ob sie gerade in der Freizeit oder in ihrem Job leben, ob Sie bezahlt beruflich oder unbezahlt in ihrer Privatzeit arbeiten. Zu achten gilt es daher auf eine gesunde Balance innerhalb und zwischen den Lebensbereichen. Widersprechen möchte ich Gotthold Ephraim Lessing mit seiner Aussage:

„Das Vergnügen ist so nötigals die Arbeit.“

Ich wünsche Ihnen

Seit vielen Jahren gestalte ich im Rahmen von imh, einem führenden Ausbildungsinstitut, das Training

Mit weniger Mitarbeiter:innen mehr leisten